Việt Nam cần tạo mô hình phát triển cho riêng mình

Hội thảo do Trường Doanh nhân (PACE) tổ chức với sự tham dự của các doanh nhân, học giả, nhà lãnh đạo trong nước và quốc tế. Phần trình bày của GS Michael đề cập 7 nội dung chính.

GS Michael Porter tại buổi thuyết trình ở Hà Nội sáng 29-11 . Ảnh: Đ.P

Không có công ty tốt nhất thế giới

GS Porter cho rằng, không có công ty nào tốt nhất thế giới cũng như không có chiếc xe hơi nào tốt nhất thế giới mà chỉ có những công ty, những sản phẩm phù hợp với thị trường hay không mà thôi. Để thắng lợi trong cuộc cạnh tranh quyết liệt hiện nay, mỗi công ty, mỗi quốc gia cần vạch ra được chiến lược phát triển, tìm ra giá trị đặc thù riêng có của mình.

Chiến lược bắt đầu từ những nguyên tắc rất cơ bản, định vị cho doanh nghiệp ở phân khúc thị trường mà tại đó giá trị đặc thù của công ty mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh để đạt hiệu quả cao nhất một cách bền vững. Chiến lược là vấn đề rất cụ thể, ví dụ như phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng nào, ai là người thực hiện việc phục vụ khách hàng đó.

Không ít nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhầm lẫn giữa chiến lược với mục tiêu. Chiến lược là sản phẩm độc đáo của công ty, không ai có thể làm theo được một cách dễ dàng, trong khi mục tiêu là hướng đi cần đạt được với những bước đi thích hợp trong một thời gian nhất định. Có nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói rằng, chiến lược của công ty là toàn cầu hóa, quốc tế hóa. Không đúng, đó chẳng qua chỉ là những bước đi mà thôi, GS Porter nói.

GS Porter cho rằng, khi xây dựng chiến lược cần đặt ra mục tiêu, mục đích tài chính một cách thích hợp, tạo được giá trị kinh tế cụ thể cho công ty. Mục tiêu đầu tiên và quan trọng là phải có lợi tức trên vốn đầu tư. Thứ hai mới là mục tiêu tăng trưởng.

Một số lãnh đạo doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng lên hàng đầu là không đúng vì nếu tăng trưởng mà không có lợi nhuận thì không thể tăng trưởng được lâu, dẫn đến không có lợi thế cạnh tranh. Ở Việt Nam cũng có một số công ty ưu tiên hàng đầu cho tăng trưởng, sau đó mới đến lợi nhuận, như thế là không đúng, GS Porter nhận xét.

Vị thế tương đối

GS Porter cho rằng, để có chiến lược đúng cần có cấu trúc ngành đúng và xác định được vị thế tương đối của công ty trong cấu trúc ngành mà công ty hoạt động. Một phần không nhỏ thành công của công ty phụ thuộc vào cấu trúc ngành.

Trong lĩnh vực công ty hoạt động có môi trường tốt thì sẽ rất có lợi cho sự phát triển. Tất cả các nhà quản trị đều phải hiểu rõ cấu trúc ngành mình.

GS Porter đưa ra ví dụ so sánh giữa tập đoàn sản xuất giày thể thao Reebok và tập đoàn xe hơi Paccar. Reebok có môi trường hoạt động thuận lợi nhưng không có chiến lược tốt nên lợi nhuận thu được thấp hơn Paccar.

Reebok không tìm cho mình lợi thế cạnh tranh đặc thù mà chỉ dựa vào lối kinh doanh truyền thống, cạnh tranh cùng mặt hàng cùng giá với các đối thủ nên tuy vẫn có lợi nhuận nhưng không cao và mức lợi nhuận đó cũng không duy trì được lâu dài.

Trong khi đó, mặc dù Paccar có môi trường hoạt động khó khăn nhưng do định vị đúng, xác định ưu tiên đúng nên đạt lợi nhuận cao hơn Reebok. Sau một thời gian, năng lực tài chính của Reebok suy yếu dần, cuối cùng bị công ty khác mạnh hơn mua.

Cùng thời gian này, Paccar nghiên cứu kỹ giá trị đặc thù của công ty để đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường phù hợp nên luôn duy trì lợi nhuận cao trong thời gian dài. Nhờ tích lũy tài chính, Paccar đạt tăng trưởng cao bằng cách mua công ty khác để mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực hoạt động mà mình có thế mạnh.

GS Porter nói rằng, sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với các đối thủ cùng quy mô. Cạnh tranh bằng cách làm theo đối thủ tuy cũng kiếm được tiền nhưng sau đó người khác lại làm theo, kết quả là về lâu dài không có ai thắng trong cuộc cạnh tranh này và như vậy là thất bại.

Bài học cho Việt Nam

Trả lời câu hỏi Việt Nam cần làm gì để thay đổi chiến lược cho cạnh tranh tốt hơn, GS Porter nói rằng, Việt Nam đang đứng trước nhiều vấn đề, nhiều mô hình phát triển kinh tế. Tuy nhiên, Việt Nam không thể làm như đã làm trong 20 năm qua mà cần tạo ra mô hình phát triển đặc thù phù hợp môi trường của Việt Nam trong tương lai dài hàng thập kỷ.

Với câu hỏi làm thế nào tạo được chuỗi giá trị liên tục lâu dài trong khi những người sáng lập ra chuỗi giá trị không còn tiếp tục lãnh đạo công ty, GS Porter cho rằng, khi công ty đã tạo ra được chuỗi giá trị riêng thì cần thể chế hóa ngay chuỗi giá trị đó.

Điều này vô cùng cần thiết để các thế hệ lãnh đạo sau duy trì và phát triển thêm các chuỗi giá trị riêng của doanh nghiệp. Kinh doanh không chỉ tất cả vì lợi nhuận mà còn cần biết khuyến khích người lao động làm ra những điều phi thường, những điều vì con người.

Liên quan đến năng lực cạnh tranh của ASEAN, GS Porter nói ông tin rằng người lao động ASEAN đều hiểu rõ mỗi quốc gia ASEAN cần biết phát triển vượt qua biên giới của mình. Việt Nam nên biến ASEAN thành thị trường thực sự của mình vì những quốc gia láng giềng của Việt Nam là những nền kinh tế đang phát triển năng động nhất thế giới.