Ông đánh giá thế nào về thuận lợi/khó khăn của TCT trước và sau CPH?
Những khó khăn sau CPH chúng tôi đã lường trước và tập trung ngay vào vấn đề tái cơ cấu lại DN. Ðến nay có thể nói, nếu không xét thay đổi của thị trường, TCT Thăng Long sau CPH không phát sinh khó khăn gì trong tổ chức sản xuất kinh doanh mà chủ yếu là thuận lợi.
Cụ thể, khi chưa CPH, chúng tôi chưa từng được tham gia các dự án có nguồn vốn WB, ADB; đến nay, tình thế đã khác. Thứ hai, phần lớn người lao động là cổ đông, là chủ sở hữu của TCT, nên họ làm việc hiệu quả hơn với ba mục tiêu: thu nhập cao, cổ tức cao và giá trị cổ phiếu cao.
Năm 2015, TCT hoàn thành các chỉ tiêu đại hội đồng cổ đông đề ra: Rút ngắn tiến độ thi công, đảm bảo chất lượng, an toàn. Cổ tức đạt 12% năm; thu nhập bình quân 15 triệu đồng/người/tháng; đảm bảo các yếu tố để TCT ổn định và phát triển bền vững trong các năm tiếp theo.
TCT làm gì để gìn giữ và phát triển thương hiệu của TCT Thăng Long trước đây?
TCT Thăng Long đã phát triển hơn 40 năm, nhiều thành công lớn, đặc biệt là xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên, người lao động lành nghề. Vì vậy, sau CPH, chiến lược phát triển của chúng tôi được xây dựng trên nền tảng của thương hiệu Thăng Long, với tầm nhìn: “Niềm tin số một của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ; vững bước hội nhập khu vực và thế giới”.
Chúng tôi cũng ý thức được sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, khi DN tham gia lĩnh vực xây dựng cơ bản ngày càng nhiều (có cả nhà thầu quốc tế); trong khi vốn đầu tư bị thu hẹp. Ðể cạnh tranh, chúng tôi phải có những sản phẩm tốt nhất và khác biệt.
Trước mắt, Thăng Long tập trung cho việc cơ cấu hệ thống quản trị tiên tiến, siết chặt quản lý chất lượng, đào tạo bồi dưỡng nhân sự để làm bàn đạp cho việc áp dụng công nghệ tiên tiến của thế giới khi thực hiện dự án.
Không sai khi nói “Thăng Long như người khổng lồ ngủ quên” khi nhận được nhiều ưu đãi của Nhà nước; công tác phát triển thị trường chưa được quan tâm đúng mức. Vì vậy, đổi mới tư duy và cách làm đã được Hội đồng quản trị quan tâm đặc biệt. Cuối năm 2015, TCT được đón nhận chứng chỉ ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007. Hy vọng, thời gian tới, TCT sẽ dần lấy lại thị trường trong nước, lấy lại hình ảnh TCT trường tồn và phát triển bền vững.
TCT đang áp dụng các biện pháp gì để thay đổi năng lực lao động cũng như cất nhắc người lao động lên các vị trí lãnh đạo?
 |
Ông Nguyễn Ðức Kiên Tổng GÐ Tổng Cty Thăng Long.
Sau CPH, TCT khẩn trương sắp xếp lại tổ chức, đổi mới trong công tác quản trị hướng tới hiệu quả; sắp xếp lại nhân sự phù hợp với khả năng về chuyên môn nhằm đảm bảo có năng suất lao động cao nhất. Ðể giải quyết vấn đề, chúng tôi đã thuê tư vấn, xây dựng chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn, tăng cường công tác quản trị và chất lượng. Với cán bộ lãnh đạo từ cấp trung trở lên, TCT đánh giá năng lực theo hệ thống Profile XT để có kế hoạch bố trí, sắp xếp cho phù hợp.
Việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt được thực hiện theo nguyên tắc “minh bạch hóa trong công tác bổ nhiệm cán bộ”, xây dựng các tiêu chí năng lực cho từng vị trí, tổ chức thi tuyển Tổng giám đốc thông qua việc viết đề án khi tham gia thi tuyển và các chương trình hành động khi được trúng tuyển.
Về tiền lương: Hướng tới mức thu nhập của người lao động gắn liền với hiệu quả và năng suất lao động. Tính đến thời điểm này, mức lương đã tăng so với trước khi CPH.
Ông nhìn nhận thế nào về kết quả CPH của ngành GTVT?
Các DN GTVT sau tái cơ cấu, CPH phát triển tốt, huy động được các nguồn lực xã hội; tình hình tài chính được nâng cao, năng lực thiết bị được cải thiện, bổ sung. Ðặc biệt, công tác quản trị DN công khai, minh bạch. Vì vậy, Bộ GTVT cần tiếp tục chỉ đạo đẩy mạnh thoái hết vốn tại các DN nhà nước không cần nắm giữ cổ phần, DN hiệu quả thấp.
Xin cảm ơn ông!
