Bài toán tăng trưởng của doanh nghiệp Việt

> Làm ăn với Trung Quốc: Mất ít và mất trắng!
> Dấu hiệu tích cực cho doanh nghiệp nội địa

Theo Tài liệu “Top-line Growth” của Tạp chí kinh doanh Harvard Business Review, tăng trưởng doanh thu đến từ 3 yếu tố căn bản là cải tiến sản phẩm (innovation), tập trung tiếp thị đến khách hàng (customer) và đưa ra giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng (solution).

Ngoài ra, còn có cách thức tăng trưởng khác là thông qua các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A). Chính các thương vụ M&A đã giúp giải quyết mục tiêu tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Một là cho những doanh nghiệp mới vào thị trường và nuôi tham vọng trở thành những đế chế kinh doanh mới với tốc độ tăng trưởng nhanh và cao. Hai là cho những doanh nghiệp sắp hay đang “đụng nóc” tăng trưởng xét về nội lực và cần chuyển sang giai đoạn mới nếu không muốn lâm vào cảnh thoái trào.

Tuy nhiên, trên bước đường tăng trưởng, chuyện các công ty từng có thương hiệu luôn được nhắc đến với sự ngưỡng mộ, từng được coi như biểu tượng của sự thành công, được đánh giá là có doanh thu lớn nhất hay có mức tăng trưởng doanh thu nhanh nhất, sau đó lại rơi vào trình trạng khó khăn là chuyện không hiếm.

Thất bại và đứng lên từ thất bại

Thất bại, nếu nhìn trên góc độ tích cực, thì đó sẽ là những bài học quý giá chochính doanh nghiệp, góp phần tạo nên sự thành công trong tương lai. Đồng thời một doanh nghiệp cũng có thể có được những bài học kinh nghiệm quý báu từnhững thất bại của các doanh nghiệp khác.

Khủng hoảng năm 2003 của tập đoàn Kmart, một tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai của Mỹ với hơn 2000 cửa hàng và 250.000 nhân viên, được ghi lại như bài học xương máu cho nhiều công ty bán lẻ khác.

Các nhà phân tích đều cho rằng Kmart thất bại chính là do sự lơi lỏng trong quản lý, kém linh hoạt và rõ ràng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Kmart rõ ràng quá tự tin với truyền thống của mình, “ngủ quên trên chiến thắng” mà quên đi những ưu thế của các địch thủ cạnh tranh mới nổi. Như vậy, tăng trưởng nhanh chóng quá khứ lại có thể là hạt giống cho sự chủ quan, và thất bại trong hiện tại.

Kmart đã phải vật lộn khá vất vả sau lần “xóa sổ hụt” vào tháng 5/2003. Mùa thu năm sau, Kmart cùng Sears sát nhập với nhau, cùng hy vọng đẩy lùi sự bành trướng của bộ đôi Wal-Mart và Target. Và dường như chiến lược này đã phát huy hiệu quả khi doanh thu của Kmart sau đó dần phục hồi lại.

Sự thăng trầm của MySpace đưa tới một bài học kinh nghiệm khác.Trước thời đại của Facebook, cụ thể là từ năm 2005 đến 2008, MySpace được đánh giá là trang mạng xã hội có số lượng người tham gia nhiều nhất trên thế giới.

Năm 2006, Công ty New Corp đã chi 580 triệu USD đầu tư vào MySpace, và chưa hề từ bỏ mục đích đầu tư vào trang mạng này. Nhưng khi phải chia sẻ thị trường với Facebook, dần dần MySpace giống như một hoang đảo với lượng người dùng khá ít ỏi.

Cuối cùng thì MySpace chỉ được bán với giá 34 triệu USD cho Công ty Interactive.Thất bại trong quá khứ đã không làm nhụt chí những thành viên đầy nhiệt huyết của MySpace khi mới đây, trang mạng xã hội lừng danh một thời đã được tái thiết kế gần như hoàn toàn với mục tiêu mang lại một giao diện tương tác tốt hơn và phù hợp hơn với sự ra đời và phát triển của màn hình cảm ứng.

Qua đó, nếu so sánh với MySpace mới thì trang Facebook mà chúng ta vẫn đang sử dụng trông thật tẻ nhạt và lỗi thời.Từ tháng 12/2011, lượng truy cập vào MySpace đã tăng 36%.

Yahoo và Google - các công ty từng được coi là có tốc độ tăng trưởng hàng đầu cũng đã gặp phải những thất bại tương tự khi phát triển các trang blog và mạng xã hội.

Ưu tiên doanh thu hay lợi nhuận?

Các nhà quản trị của những công ty hàng đầu luôn phải đau đầu trước câu hỏi tại sao chiến lược “chiếm thị phần cao trên thương trường” trong suốt thập kỷ 80 - 90 đã rất thành công thì giờ đây lại gặp thất bại?

Trong trật tự kinh tế cũ, thời đại của thị phần, lượng tăng trưởng là yếu tố bảo đảm thành công.Tăng trưởng là mục tiêu chính yếu mà các nhà quản trị luôn theo đuổi. Nó giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn các công ty nắm ít thị phần.

Giờ đây các kết quả của các doanh nghiệp cho thấy sự tăng trưởng kinh doanh truyền thống khi lấy thị phần là trọng tâm và được xây dựng trên cơ sở nền sản xuất dần dần không còn “đất sống”.

Những các công ty lừng lẫy trên thế giới như Gillette, Polaroid, Lucent, Procter & Gambler, Maytag… đã đánh mất tới 40- 100% giá trị thị trường của mình (giá trị cổ phiếu) khi lợi nhuận không đạt như mọng đợi.

Do vậy, cho dù doanh nghiệp tăng trưởng nhanh qua một thời kỳ đủ dài (từ 4-5 năm trở lên) luôn là một thành tích đang ghi nhận và tôn vinh, tuy nhiên, các nhà quản trị ngày càng thừa nhận những đặc tính tốt của sản phẩm còn quan trọng hơn cả thị phần.

Việc “chú trọng vào lợi nhuận” chứ không chỉ tập trung vào thị phần đã mang lại những dấu hiệu phục hồi ấn tượng.Kết quả là nhiều công ty dẫn đầu thị phần trước đây có thêm động lực để xem xét lại những giả định làm nền tảng cho mô hình kinh doanh hiện tại của mình.

Hiện tại, đa số các công ty Việt Nam vẫn còn đang tư duy quản trị theo kiểu cũ, tư duy của thị phần mà chưa nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi giá trị gia tăng và sự nỗ lực tạo ra giá trị cho mình để đạt giá trị gia tăng cao và qua đó tăng giá trị công ty.

Các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh của Việt Nam(FAST 500 năm 2012) nhìn chung vẫn đạt được hiệu quả kinh doanh (đo bằng chỉ số ROA - lợi nhuận trên tổng tài sản) ở mức khá cao so với mức trung bình trung của khối doanh nghiệp Việt Nam (đạt xấp xỉ 10%). Để so sánh, chỉ số ROA của khối doanh nghiệp lớn Việt Nam chỉ vào khoảng từ 4-6%.

Hiệu quả sử dụng tài sản (ROA) của doanh nghiệp Fast500 năm 2011 xét theo loại hình DN:

Tuy nhiên, các doanh nghiệp tăng trưởng cần tránh ngủ quên chiến thắng.Đã có quá nhiều bài học xương máu về tăng trưởng nóng, rủi ro cao, và phá sản ngay sau đó của các doanh nghiệp Việt. Có những doanh nghiệp lọt vào BXH FAST 500 năm nay, nhưng ngay sau đó đã gặp khó khăn trầm trọng do tăng trưởng doanh thu không kèm theo lợi nhuận.

Vì vậy, các doanh nghiệp tăng trưởng cần tránh chiến lược tăng trưởng và giành thị phần bằng mọi giá, thay vào đó cầnxây dựng mô hình kinh doanh thích hợp với môi trường hiện tại, lấy khách hàng làm trung tâm, chú trọng tạo ra giá trị gia tăng cao. Thị phần lớn cần đi kèm với hiệu quả lợi nhuận cao và năng lực cạnh tranh cao.