Chỉ mới tháng 4 vừa rồi, Hãng hàng không Jet Airway (Ấn Độ) với gần 30 năm hoạt động, khoảng 23 nghìn nhân viên đã phá sản trước khoản nợ hơn tỷ USD. Nên nhớ, ở thời hoàng kim, Jet Airways vận hành 600 đường bay nội địa, 380 đường bay quốc tế, trong đó có London, Amsterdam và Paris. Vài năm trước một hãng khác của Ấn với 300 máy bay cũng đã ngã ngựa.
Kinh doanh hàng không là “đốt tiền”. Những bài học tăng trưởng “nóng” hoặc xin giấy phép bay đón đầu để bán cách đây 5-10 năm đã khiến nhiều hãng bay nội địa nhanh chóng biến mất. Chỉ duy nhất khoản nợ nhiên liệu bay của họ còn hiện hữu.
Những cái tên Hàng không Tang Toc (Tăng Tốc), Air Mekong, Trai Thien… chìm dần vào quên lãng trong ký ức đau đớn của các ông chủ. Tất nhiên, mô hình kinh doanh đơn thuần thiên về vận tải chỉ giống như cung cách của bà hàng xén cuối ngày đếm tiền lẻ lãi bao nhiêu.
Kinh doanh hàng không ngày nay, làm vận tải đó nhưng không phải vận tải. Nghe rất vô lý. Đơn giản, đó chỉ là một mô hình tài chính để có dòng tiền lưu chuyển (cash flow). Một doanh nghiệp lớn không có cash flow khác nào cơ thể bị khô máu (?). Mua một máy bay, tính số lượng ghế và hàng hóa, trừ chi phí, có khi hòa vốn hoặc âm. Do vậy, nhà đầu tư dùng rất nhiều biện pháp để có lợi nhuận trước mắt.
Ví dụ, vận tải hàng không nhưng kiếm lợi nhuận tương lai (máy bay càng nhiều tuổi, khấu hao càng cao) bằng cách bán và cho thuê máy bay. Đương nhiên, thế giới có nhiều đại gia như tỷ phú Richarch Brason (Anh) nổi tiếng với mô hình hàng không Virgin Atlantic (phục vụ 53 triệu hành khách/năm); Tony Fernandes (tỷ phú Malaysia) mở cả đế chế hãng bay giá rẻ Air Asia ra nhiều châu lục. Air Asia nhiều lần muốn làm ăn với hãng bay Việt, nhưng vướng tên thương mại. Đây là hai ông trùm kinh doanh hàng không được nhiều doanh nhân Việt ngưỡng mộ và học hỏi mô hình.
Trong khu vực, những cái chết của nhiều hãng bay ở Indonesia, Malaysia vô kể. Ở Nga, có lúc đến 15 hãng bay, nay chỉ còn khoảng 5 hãng. Nói như vậy không phải để bi quan, mà để các nhà hoạch định chính sách thận trọng hơn phát triển hàng không. Nhất là trong bối cảnh hạ tầng hàng không Việt còn thiếu, mới có vài hãng thành lập đã tranh chấp nhau về nhân sự…
Công bằng mà nói, nếu 10 năm trước bay Vietnam Airlines, tiếp viên sang chảnh như tiên nữ. Từ khi có cạnh tranh, tiếp viên hãng này khi nói chuyện với khách đã biết ngồi thấp, hướng ánh mắt phục vụ thân thiện. Một chuyện chưa từng xảy ra: Hành khách phân hạng bình dân khi đội mũ bảo hiểm đi máy bay Vietjet (để xuống máy bay về nhà bằng xe máy).
Cạnh tranh đã dẫn tới giảm giá, đến mức nguyên một Bộ trưởng GTVT còn phải thốt lên lo ngại: Hàng không vợt khách của đường sắt. Câu chuyện lo ngại của ông bộ trưởng không những cho thấy cơ hội bay đã đến với nhiều người dân, mà còn phản ánh một tư duy quản trị đi chậm hơn cả sự phát triển. Điều này vừa vui, vừa buồn.
Có người nói, mấy ông làm du lịch mở hãng bay chủ yếu làm sang thương hiệu, tăng giá trị để bán cổ phần (Thực ra bắt chước mô hình Thomas Cook Airlines ở Anh). Bởi vì, họ vẫn thuê chuyến máy bay chở khách tour. Có hãng bay vừa rồi nợ tiền xăng dầu, thu hút phi công các hãng khác bằng trả lương cao, nay đã phải hạ thấp do không chịu được “nhiệt”.
Mở hãng bay mà đa phần phải thuê ướt (thuê tàu bay, phi công, tiếp viên…), chưa kể thuê đủ dịch vụ mặt đất, lãi lời đâu nữa. Đúng là, kinh doanh hàng không, cần tư duy hoạch định chính sách cẩn trọng, không thể theo tốc độ máy bay.
